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    經營性足球場館的盈利方式探討 

    由于近年來政府的支持,足球越來越受到各方面的關注,民間資本進入足球場館運營的越來越多,無論是資本還是個人、懂足球的還是外行都覺得足球場館的投資運營是一門很好的生意,因此無數的公司和個人投入到這個行業里來。但是經過這兩年的實際運營,大家忽然發現,踢球的就那么多人,踢球者的年齡斷層至少還要5-10年彌補上,而現階段靠租賃場地很難養活一個場地的運營。且足球場的營業有效時間只有周中晚上和周中白天,場地利用率過低,如何提高場地利用率也是困擾大家的問題。

    索福德體育2007年將足球場館連鎖標準化運營從歐洲引入中國時,那時還沒有體育產業的熱潮和足球的全民關注,經營模式也從歐洲模式到中國落地改良,近十年來,可以說我們在足球場館的運營上一直走在行業的前端,在這方面還是具有相當的發言權。

    先來看看英國的SoccerWorld的盈利模式是什么樣的。在英國,SoccerWorld的場館硬件設施和國內的索福德沒有太大區別,而在經營模式上卻有著巨大的不同。英國遍地都是俱樂部和免費球場,足球參與人口比例非常高。遍地的免費足球公園讓場館預定成為不可能。在英國的SoccerWorld只做一個業務,那就是賽事!業余俱樂部平時可以在免費場地進行訓練,但具有良好組織的賽事只能在SoccerWorld這樣的場館進行。在英國像SoccerWorld這樣的只做賽事的場館連鎖經營公司已經有兩家上市公司。在國內,目前這種盈利模式是不太現實的,因為足球環境,尤其是業余足球賽事的環境和接納程度還不夠,這種模式將至少要十幾二十年才可能出現。

    那在國內到底足球場館都有哪些盈利點呢?

    一、場地租賃

    在兩年之前,場地依舊還是稀缺資源,大部分的場地都在大型企業、學校、綜合性場館里,而這些場地最大的特點就是不親民。有地方踢球,就近踢球是非常大的需求點,因此一段時間來民間資本投資建設一個簡單的球場,找個看門老頭進行簡單的場地出租,成為民間資本進入場地運營的最主要盈利模式,甚至是大部分場地的唯一盈利模式。到現在甚至未來幾年,這種盈利模式還將是足球場館運營的核心收入來源。

    但隨著這兩年足球場館越來越多,以及可預期未來的場館的繼續增加,再加上中國足球參與者數量有限,分母不斷擴大,分子卻沒有增加,可預見的預定收益在未來一定是持續下降的。

    二、賽事組織

    英國的模式是賽事發展的未來方向,但現在不可能實現。國內的業余球隊對賽事的接受度還不高,業余球隊水平也相差太大,導致經常參加比賽的業余球隊占比非常低。拿本人所在的球隊而言,成立之初的前6年一直不參加比賽,原因一是擔心球隊水平過低,二是擔心比賽過于激烈而受傷。之后2011年至今,幾乎每周活動都是參加比賽,已經非常習慣比賽氛圍,開始享受比賽的樂趣,球隊的整體水平也得到了極大的提升。從這點上看,比賽確實是足球運動的樂趣所在,只要有良好的賽事組織和球隊分級制度,賽事必將成為業余足球活動的主要形式。

    但回到現實中,賽事本身的特點是賽事運營需要投入巨大的精力,但賽事本身的盈利能力并不高,除了賽事中的場地費用收益外,客戶還沒有形成為組織工作買單或者即使買單,利潤也不足以支撐人力投入。

    賽事在場館運營的盈利中到底扮演怎樣的角色呢?現階段無非是三種:

    1、提升場地使用率,通過場地費增加盈利,對大多數球場而言,這個是目前主要的賽事收入來源;

    2、賽事本身收取較理想的溢價報名費,通過賽事的毛利盈利。這部分也包括利潤較好的企業買單的企業賽事承辦;

    3、擴大賽事規模,通過贊助商贊助盈利,也即所謂的IP賽事。

    賽事本身盈利比較難,而賽事參與人數少,轉化率低的特點也限制了賽事贊助的意愿,因此賽事的定位非常重要。

    到底讓賽事在場館運營中發揮什么樣的作用?這方面也有很多可以說,以后有機會再展開來和大家探討。

    三、青訓

    青訓是被眾多投資人和行業大佬看好的未來體育盈利的主要方向之一。算起來很簡單啊,一個孩子一年幾千元,招個幾百個孩子就是數百萬的收入,很掙錢??!不過看看這一年來青訓機構的生存現狀吧:據統計,上海數百家青訓機構只有寥寥幾家盈利,菲戈足球學校這樣的全國性資源豐富的青訓機構也已轟然倒下,眾多培訓機構舉步維艱。往往是幾個教練帶幾十個孩子這樣的小機構能盈利,一旦走規模擴展或正規化,盈利能力就直線下降。北京就有這樣一個機構,原來幾個教練一兩個點,一年能盈利近百萬(應該只是現金利潤而非財務利潤),通過兩年擴張到10來個點,工作量大了數倍,卻發現利潤還是一百來萬,于是重新壓縮到兩三個點。

    從財務模型上來看,青訓確實是一個非常好的盈利模式。對比單個場地的產出坪效,青訓也確實高于預定和賽事,這點是毫無疑問的。

    可大部分青訓機構都不掙錢呢?

    1、足球的低門檻、缺乏品牌加上惡性競爭導致客單價無法提升;

    2、體育還是非剛需,足球培訓的競爭對手更多的不是其他足球培訓機構,二是英語培訓、音樂培訓等等;

    3、缺乏完善的培訓體系和管理體系,造成浪費太大;

    4、大部分機構規模過小,無法產生規模效應,而一旦規模擴大,超過5個點或者跨城市經營,就會出現因管理半徑過大,管理跟不上,導致質量和銷售下降;

    5、同樣單個機構無法建立賽事體系,而沒有比賽,一個孩子的續課幾乎不可能超過3年;

    6、當足球成為全民熱點的時候,青訓機構的競爭對手就不僅僅是其它機構了,還面臨著校園足球的側面狙擊,而成功進入校園的青訓機構也發現進校園根本無法盈利;

    青訓要長效發展必然要自上而下統一思路,定位好自己在這個體系中發揮的作用,同時還需要通過整合,通過權威機構或幾個品牌建立青訓的一定標準。

    目前也有部分足球場館也逐漸引入了橄欖球棒球等青訓項目,豐富場地的業態類型。

    關于青訓,還有很多可以展開來說的,只能以后再一一分析了。

    四、B端客戶

    B端客戶主要包含兩方面,一是企業HR端的體育團建活動,二是企業市場端的品牌落地活動。這部分對于團隊能力要求較高,大部分場館都無法有大的作為。

    經營性足球場館的盈利方式探討

    企業團建及體育營銷

    五、規模效益帶來的收益

    對于大部分場館,以上內容應該是主要盈利內容,而對于索福德這樣的全國性連鎖場館,規模的優勢是我們具有了更多的盈利空間:整合球場廣告資源、全國性賽事活動的運營能力、裝備銷售、體育營銷等等。

    比如球場廣告,單個場館的線下廣告資源對品牌方吸引力并不會太大,更多的是實物合作,現金很少,只有具有一定規模才可能具有相應價值。

    經營性足球場館的盈利方式探討

    成都阿迪達斯足球公園

    六、O2O

    關于O2O要分兩個方面來說了,對于大部分單個場館甚至小型連鎖場館都不可能往線上走,而對于專門的互聯網公司介入場館運營或賽事運營、球隊管理業務,足球的小眾、低頻、習慣穩定等特點導致絕大部分類似企業都高開低走,僅存的幾家也都還沒有清晰的盈利模式和發展方向。

    七、其它

    至于飲料食品銷售、裝備銷售之類的收入占比非常小,就不多提了。

    以上就是大致足球場館運營中可能的收入來源,并不是說所有的球場都適合開展所有業務,每個球場因為規模、位置交通、配套設施、團隊構成、資源等的不同,經營模式都要有所不同。定位好球場的盈利模式,是球場投資運營成功的首要工作。比如2011年-2015年索福德北京朝陽體育中心的業務定位是:預定是核心、賽事是基礎、企業活動是突破口、青訓是補充,基于這個正確的定位和相應的團隊配置、資源投入,該中心4年時間業績翻了近4倍。

     

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